財報是評估一個公司階段性成果和前景的有效手段，評估中國大賣場冠軍的大潤發，也是如此。

    大潤發（高鑫零售）剛剛發布的2020上半年半年報當中，給出了一份同比（相對2019年上半年）5.1%的增長率的成果。這個中國快銷零售和大賣場模式的領導品牌，現在應該加速在門店業態創新和拓展、生鮮食品品類規模、多渠道多銷售方式上，加速實現整體轉型升級的步伐。數字化，應該作為上述目標的手段和過程，而不再應該作為階段性核心目的來重點攻關。

    對于5.1%的增長率，高鑫零售執行董事&CEO黃明端對此的解釋則是：疫情帶來線上訂單增長。不過，相對年增長（相對2018年下半年-2019年上半年），還是有6.4%的下滑。這種下滑的主要原因，顯然來自全國480多家門店在銷售方式的切換當中，出現一些局部的結構調整。門店銷售、線上到家訂單、B2B批發訂單、門店商業街租金等之間，以及大潤發+歐尚門店大整合等原因，發生了一些銷售方式的切換。不過，單純今年上半年的門店商業街租金收入的18.8%的下滑（實際為16.76億元），只和疫情有關，但并不影響整個上半年依然增長的事實。

    整個高鑫零售的儲備現金，也達到歷史最高的16.61億元。

    B2B批發生意受到疫情的影響也是顯著的，進貨的零售小店、餐飲企業，以及供應商的關系，這項業務的表現屬于未能達到預期，但也在小幅度增長中。

    眾所周知的是，超市和藥店，屬于疫情期間，即便是武漢作為疫區中心，依然是唯二在保持滿負荷運營的業態，是協助政府保民生、保供應的主體力量之一。超市生意，尤其是生鮮生意在疫情期間都獲得高增長，也是全行業普遍現象。

    也就是說，高鑫零售在上半年出現租金收入下滑、B2B生意未達預期的雙重影響下，反而還能交出一份高于2019年同期的財報，可以看作高鑫零售獲得來自阿里生態的多方面支持，已經達到空前占比的重要性。

    財報并未給出來自阿里生態更詳細的銷售結構數據，只是給出Q1季度單店日均750單，客單價85元；Q2季度單店日均950單，客單價68元的簡要報告。

    這個數據指向著一個結論，雖然Q2的客單價低于Q1，但是反而符合到家即配業務正常的客單價標準。增長的訂單數才是關鍵，這意味著通過自營的大潤發優鮮（O2O門店發貨業務）、天貓超市旗下淘鮮達，以及餓了么等其他第三方平臺的同城零售業務占比，走向更為健康的成熟階段。

    作為一個標準快銷型大賣場，擁有單店6000平米以上、單品數量2萬以上的大潤發+歐尚，日均2000訂單，將是現有門店商品類目和運營能力下的最成熟指標。

    來自阿里生態的支持還不止這些。同樣歸屬于天貓超市的門店周邊一小時即配業務，同城半日達業務，將是今年阿里重點要在整個阿里系大整合（當然現在還未有清晰成熟方案），扮演重要角色。不過，大潤發和天貓超市的共享庫存業務，進展不夠迅速。原因也很簡單，天貓超市和大潤發能在庫存共享上的商品，大多數都是全球500強級別的品牌。包括寶潔、聯合利華、雀巢、強生等超級品牌商。大潤發和這些品牌商，無論是全國總代性質的采購權益，還是進銷模式的采購形式，以及這些品牌商在不同渠道，采取不同規格不同價格的渠道策略，甚至包括內部分屬不同部門對接不同渠道的渠道模式，都不是那么簡單打通。天貓超市和大潤發之間，是在給全行業探索一條大品牌商全渠道一個策略的新模式。

    來自阿里生態的另一項支持，則是今年紅得發紫的社區團購業務。菜鳥網絡的菜鳥驛站，作為擁有遍布全國最多社區線下網點（5萬+）的實體資源，天然的承載了這個業務的資源輸出。對于大潤發來說，這個業務最為關鍵的地方，不在于供應鏈，而在于運營端的能力搭建。如何充分利用每個自提點的終端功能，將用戶拉新、轉化、訂單履約、售后、日常運營維護做好。這對于大潤發和菜鳥驛站來說，都是從未觸碰的新業務、新方法。簡單一句話，搞定好團長。

    當來自阿里生態的業績關聯度越來越高的時候，大潤發自身要去努力的工作，則是想方設法將門店業態創新和拓展、生鮮食品品類規模、多渠道多銷售方式上，加速實現整體轉型升級的步伐。

    黃明端在財報分析師會議上的表態，落地在中小型門店的創新和拓展。眾所周知的是，目前大潤發在心急火燎的大干快上項目，叫做小潤發（大潤發mini）。這是針對前兩年在盒小馬（該品牌已經正式回歸盒馬，隸屬于盒馬早餐項目品牌），這個試圖占領大潤發大店之外，更為社區神經末梢的業態，所做的一次模式升級。

    這種升級的地方在于，更加注重生鮮品類的能力建設和品類占比；更加重視單店營收水平和盈利水平的打造；更加強化加盟商的篩選和門店選址的精準度；更加滲透社區家庭日常高頻購買的一站式綜合能力。

    就連它的品牌名稱小潤發，也在新任大潤發CEO林小海的建議下，選擇了更容易讓顧客對大潤發品牌的識別和信賴，轉移至這個小店的消費習慣建立。小潤發，潤發工坊，都是現在大潤發敞開來用的品牌。

    大潤發此前存在一個過于依賴門店的模式慣性。即全公司在營采銷方面的所有能力和資源配置，全部圍繞著大潤發門店展開。這種完全圍繞著前端門店設計的內部資源配置和組織架構，導致大潤發一直渴望有一個標準的業務中臺（供應鏈）、數字中臺（技術驅動創新）、人力中臺（不再一人配一崗）方面，來釋放新業態、新渠道、新業務的創新力度。這也是為什么大潤發此前在新業態，尤其是看似技術含量低于大店的小業態創新方面，明顯滯后了。

    對于大潤發來說，加速在多業態方面的創新，才是更加速承載阿里生態資源的自身功課。這樣，大潤發才能在阿里同城零售的系統布局早期，就能從零起步，參與到阿里系生態建設的一個重大戰略業務的核心圈。獲得參與新業務的模式設計，而非僅限于配合執行的更高地位。至于已有大店的轉型升級，目前來看，實際難度遠比當初預想的要更為復雜。

    這種復雜的地方是多維立體的。需要保持現有門店年銷水平不變（至少不下滑）的情況下，還要先在單區單店完成成熟度極高的試點驗證，以及后端供應鏈的改造要先于前端門店的改造，甚至應該是良好的后端供應鏈改造和中臺建設完成之后，前端門店是在舊模式新店和新模式新店之間同步展開。

    中國實體零售業的整體創新程度和成熟度，也在加速展開中。美國Costco、德國ALDI在上海的成功開店，已經給了中國零售業很大的模式競爭壓力（還未到業績競爭階段）。沃爾瑪在自身的生鮮品類加強，以及依托京東系的線上訂單加持，也沒落后于行業的進步。家樂福能夠進入到蘇寧體系，顯然蘇寧需要在家電品類之外，創造快銷品類的第二品類價值點。多點和物美的線上線下一體化探索，也沒閑著。就連阿里系自家的盒馬，已經在生鮮源頭和商品開發創新方面，進入到“走自己的路，別人模仿不來”的穩定階段。

    留給大潤發創新的機遇和時間不是那么同步，市場機遇是越來越好，但是時間應該越來越緊張了。

    當前的高鑫零售管理層，也進入到年齡和阿里全面接管業務的交替關鍵期。雖然法國歐尚依然是高鑫零售的大股東，但是阿里顯然才是大潤發未來的話事人。

    大潤發既然已經在今年上半年挺過來了，下半年在小業態創新方面，應該繼續加強資源的投入和權重的提升。至少，財報里說的30家小型社區超市（小潤發），需要實打實的完成拓展目標。